La eficiencia en la gestión del presupuesto de marketing

Hola amigos, hacia tiempo que no publicaba algo, he estado bastante liado en proyectos,pronto lo sabréis.

Hoy me gustaría hablaros de como guiarse eficazmente a la hora de priorizar acciones en un presupuesto de marketing y priorizar hoy en día es dirigir nuestro dinero de forma eficiente esperando un retorno.
Me gustaría hacer mención a uno de los mejores blog de marketing bajo mi punto de vista, que es el de Cesar Perez Carballada, os animo a que lo conozcáis en uno de sus post menciona este hecho y os relatare de forma resumida las ideas principales.

Partimos del famoso e inalterable al tiempo modelo de decisión AIDA

Como podéis observar una venta de éxito debe empezar captando la Atención del consumidor, para luego desarrollar su Interés por el producto,logrando que Desea comprarlo y finalmente pase a la Acción realizando la compra.
Este modelo de marketing ha ido evolucionando a lo largo del tiempo hasta el modelo "Jerarquía de efectos" de Lavidge-Steiner, que es el mas conocido:

Básicamente este modelo nos cuenta que un consumidor pasa por tres etapas en el conocimiento de un  producto o marca:
- Cognitiva: de saber que existe a tener un conocimiento
- Afectiva: de ese conocimiento desarrolla un gusto positivo o negativo, de ahí empieza a desarrollar una preferencia.
- Conductual: una vez confirmada la preferencia, desarrolla una convicción de compra y finalmente la ejecuta.
Lo importante del modelo es que es un proceso lineal, algo lógico  nadie que no conoce un producto puede comprarlo o un consumidor se puede quedar parado en alguna etapa y no terminar en compra el proceso, es  este punto lo importante a considerar por cualquier compañía cuando invierte en marketing y no se explica porque no se traduce en ventas.
Llegados aquí  el consumidor tiene conocimiento de un grupo de marcas, por tanto un abanico de elección de productos y unos criterios para evaluarlas,como en una carrera, aquellas que no ganan y se quedan por el camino se pueden diferenciar en 4 tipos:
- Marcas desconocidas: no pasan de la etapa inicial de notoriedad.
- Marcas inaceptables:conocen la marca pero no la compran, por ejemplo por características inferiores en relación a otras marcas similares.
- Marcas indiferentes:conocen la marca, pero al consumidor le es indiferente, no destacan y no se consideran como posible elección de compra.
- Marcas no compradas:las descarta el consumidor a ultima hora por otras que le aportan mas utilidad.

Como podréis deducir, encontrar respuesta al ¿porque no compran mi marca?, debo primero saber:
- ¿cual es la situación de mi marca? y respondiendo a esto:
- ¿donde invertir mejor mi presupuesto de marketing?

Para ello utilizamos la "Escalera de Marketing" aplicada un ejemplo descriptivo (algo antiguo y que realizado hoy en día podría cambiar los resultados, pero nos sirve para este caso)donde comparamos 3 marcas de móviles:

Utilizamos a la izquierda el modelo de jerarquía de Lavidge-Steiner en sus distintas etapas partiendo del 100%, observamos por ejemplo que la marca que tiene mas "notoriedad" de las tres es Sony Ericson, sin embargo,si observamos la "consideración" de marca,el 66% se decantaría por Apple, manteniéndose esta marca con el 51% dentro de la "preferencia" de compra, seguimos con la escalera y observamos que Sony Ericson, tienen el mayor porcentaje en "compra" pero que a la hora de volver a comprar no es a esta marca sino a Apple donde realizarían una nueva compra o "recompra".
Aunque de este análisis observareis conclusiones importantes y "gap" a donde dirigir mas eficientemente vuestros recursos, es aplicando los porcentajes entre cada escalón para cada marca, donde obtenemos conclusiones mas "interesantes":

por ejemplo de los consumidores que conocen las diferentes marcas presentadas:
1. Koycera tiene un problema de "Notoriedad" de reconocimiento de marca (34%) y es ahí donde deben dirigir todos los esfuerzos de marketing, el consumidor debe saber que existe.
2.Sony Ericson: tienen un problema de fidelizacion (25%), su porcentaje de compra es alto pero el consumidor no vuelve a comprar, ¿porque?.
3.Apple: tiene un problema de compra (49%), sus niveles de preferencia son altos pero bajan muchos escalones al pasar al proceso de compra, su ratio de conversión de ventas es el mas bajo de las tres marcas presentadas.

A partir del análisis anterior y detectados los problemas, se que soluciones a aportar en cada caso:
1. Koycera: debe invertir en publicidad básicamente,debe buscar su conocimiento de marca.
2.Sony Ericson: debe estudiar y entender que esta pasando con su producto, posteriormente trabajar en un plan de fidelizacion al cliente.
3.Apple: la respuesta a sus problema pueden ser varias por las que Apple no termina en mas compras:
- Distribución: no estoy presente en todos los puntos de venta donde puedo estar,sino estoy no me compran.
- Precio:tengo un problema de precio frente a la competencia ,esta muy relacionado este aspecto a la imagen del producto, aun así podría utilizar acciones promocionales, aisladas, que no afectando a la imagen ayuden a aumentar la venta puntualmente, trayendo nuevos consumidores a la marca.

El cuadro de mando integral (CMI)

Prosiguiendo con herramientas de utilidad para la Pyme, hoy voy a hablar del cuadro de mando integral (de aqui en adelante la denominaremos CMI),y su utilidad como herramienta estratégica fundamental en cualquier tipo de empresa,el enfoque debe ser diferente tal y como indico en el gráfico anterior en la parte final del proceso, si estamos hablando de una empresa en "Proceso de Crecimiento" donde el CMI debe ser una herramienta de aprendizaje que enseña a la empresa si su modelo de negocio esta funcionando correctamente tras unas premisas iniciales planteadas o están surgiendo cambios como consecuencia de la información obtenida del CMI, en el caso de empresas "Estables" el CMI es una herramienta mas de control que ayuda a los responsables y directivos a tomar decisiones en tiempo y forma, ya que la información que se deriva del CMI impacta directamente en el negocio y la estrategia planteada por la empresa.

Primera Etapa: El inicio en la concepción del CMI y paso mas importante es definir ¿Como va a competir la empresa?, ¿cual es su propuesta de valor ante el mercado,sus clientes y sus competidores?, en general ¿Cual es el modelo de negocio que sustenta la propuesta de valor?,anteriormente hemos visto como llegar a este punto fundamental, por ejemplo,la metodología CANVAS,planteada en post anteriores,ayudan a  determinarlo.

Segunda Etapa: Una vez definido el primer paso y teniendo claro el modelo de negocio, llega el momento propiamente dicho de definir el CMI,planteamos el modelo de negocio en términos de 4 perspectivas : Financiera (F),Clientes (C),Interna (I) y de Personas y Organización (P).Si utilizamos el CANVAS para la generación del modelo de negocio, la construcción del CMI aquí planteado difiere algo en la etapa de construcción del mapa estratégico, ya que el modelo en si,recoge las areas o perspectivas y sus relaciones entre si, por tanto pasariamos a definir los indicadores (ver tercera etapa).

A continuación definimos los Objetivos para cada perspectiva, relacionados por causa y efecto,construido así el "Mapa Estrategico" es una herramienta visual que plasma el modelo de negocio y todos los objetivos definidos en las diferentes perspectivas,observamos como trabajando un objetivo y su consecución, impacta su resultado en el desarrollo de otro objetivo, así consecutivamente hacia la consecución del objetivo final establecido que son siempre financieros.

Tercera Etapa: El paso siguiente una vez definidos los objetivos es establecer Indicadores, otro paso crucial en la construccion del CMI, ya que cada indicador debe reflejar la medicion del objetivo definido,en este punto debo comentar que dependiendo del tipo de empresa y sus sistemas de informacion, en muchos casos no es posible establecer un indicador real que se ajuste al objetivo, mi recomendación es que antes de "desvirtuar" la utilidad del CMI, establezcamos un proceso donde podamos obtener a corto o medio plazo,la posibilidad de obtener dicha información, pero nunca cambiar a otro tipo de indicador que no recoja convenientemente la informacion que necesitamos para controlar ese objetivo, esto en muchos casos, ha obligado a realizar cambios o invertir en mejoras en el sistema de informacion de una empresa.

Cuarta Etapa: Por ultimo y como resultado de la asociacion Objetivo y su Indicador, segun si estos son Cuantificables o no, establecemos un Plan de Accion con los llamados Retos (Cuantificables) y Proyectos (No cuantificables),siempre con un plazo de consecución y una persona responsable de llevarlo a cabo.

A continuacion os adjunto el gráfico del proceso comentado:

Perfil Comercial VS Perfil Empresa VS Perfil Cliente

Para completar el ciclo sobre tipo de venta que tiene una empresa, tipo de perfil comercial adecuado y relacionado con la tipologia de cliente objetivo, os adjunto el cuadro realizado que tiene por objetivo clarificar este proceso, muchos empresarios también autónomos, se preguntan si el personal que tienen es el adecuado para la tarea de ventas que realizan, la misma pregunta se realizan al iniciar un proceso de selección, las diferencias entre lo que debe hacer el vendedor según la empresa, lo que realmente termina haciendo y lo que finalmente necesita nuestro cliente, son a menudo enormes y son las claves del fracaso de una empresa en términos comerciales.
Como podéis observar debemos partir siempre de la congruencia que debe tener la empresa según el tipo de modelo de negocio (lado izquierdo), este modelo identifica claramente el tipo de perfil comercial que la empresa necesita, hemos hablado en anteriores post, sobre las ventas Relacionales y Transaccionales, normalmente el perfil comercial en una venta Relacional le llamamos del tipo "Artista" a aquel perfil cuya venta, es una venta de valor, de baja rotación y periodos largos de maduración, normalmente en este tipo de ventas sus productos suelen tener cierta complejidad técnica, aplicamos también aquí los mismos criterios para la venta de Servicios ya que sus características son iguales.De otra manera hablamos de Ventas Transccionales y llamamos de forma simpática "Robot" a aquel perfil comercial cuya venta es de volumen, alta rotación y periodos cortos de maduración, en este caso hemos hablado en otros post, de la necesidad de orientar hacia herramientas tecnológicas este tipo de ventas, ya que la acción del comercial no aporta valor al cliente  objetivo y nos hace incurrir en altos costes, afectando a la competitividad de este tipo de productos, que suelen tener margenes muy ajustados.
Llegados a este punto, la empresa sabe el tipo de perfil comercial que necesita, es el momento de revisar el tipo de comercial/es que tiene en la empresa o definir los criterios claros de selección en caso de un proceso de contratación, las incongruencias que existe entre lo que necesita la empresa y lo que hace el vendedor siempre giran en tres puntos importantes:
1.Nivel de formación del comercial
2.Los Objetivos de venta y su política de retribución (comentada en anteriores post)
3. Evaluación y supervision del personal comercial

Aconsejaría a cualquier responsable comercial que haga el análisis comentado para si mismo, vea donde esta la empresa y hacia donde va, según la respuesta debería plantearse: re-orientaciones, reciclajes formativos o búsqueda en nuevos destinos laborales.

Centrándonos en el ultimo bloque,"Lo que el cliente necesita del vendedor" y relacionándolo con el análisis anterior,las incongruencias son aquí también muy importantes y parten todas del desconocimiento que del cliente tiene la empresa, podemos resaltar:
1.Diferencias en conocimientos del producto o servicio por parte del comercial frente al cliente.
2.Diferencias de interlocucion entre comercial y cliente: un tema delicado, debemos tener muy claro que tipo de interlocutor y que nivel directivo tiene a la hora de seleccionar un perfil comercial.
3.Diferencias de necesidades del cliente y lo que recibe del comercial, muy relacionado con el tipo de venta que realiza la empresa, ya comentado.
Según este análisis un tipo de perfil que puede necesitar un cliente puede ser del tipo "Técnico o solucionador de problemas", que aporta al cliente valor, no solo por el alto valor añadido que tiene los productos que vende sino por el conocimiento que tiene el comercial.Por otro lado puede ser "Despachador",no aporta valor,el cliente no lo ve como un vendedor sino "transportador" de mercancías.

Por tanto y para finalizar, la gran pregunta que debe realizarse la empresa finalmente es: ¿Existe congruencia entre el modelo de negocio de la empresa, el perfil comercial y la tipologia del cliente?,la respuesta que aportéis os dará la pista del éxito o no de vuestras ventas y de la satisfacción o no del departamento comercial.

Innovacion en modelos de negocios: metodo CANVAS

Hoy me gustaria mostraros el modelo sobre generacion de modelos de negocio creado por los autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que tanto esta revolucionando el mundo de los negocios, en su web http://www.businessmodelgeneration.com/canvas podeis ampliar mas la informacion.
En tiempos de crisis, la innovacion en modelos de negocio, es otra manera muy potente de innovar, como apunta el libro,este metodo permite describir de manera visual el modelo de negocio de tu empresa, de la competencia o de cualquier otra empresa y reflexionar sobre el, divide el modelo de negocio en nueve modulos basicos que reflejan la logica de la empresa en conseguir sus ingresos (podeis verlo en la imagen adjunta):
1.Segmentos de mercado
2.Propuestas de valor
3.Canales
4.Relaciones con clientes
5.Fuentes de ingresos
6.Recursos clave
7.Actividades clave
8.Asociaciones clave
9.Estructura de costes
La estructura de estudio y generacion de nuevos modelos de negocios, parte del actual modelo descrito bajo el modelo CANVAS,a partir de aqui se somete el modelo,a un proceso donde se van añadiendo tecnicas de revision del modelo actual: Analisis DAFO,del Entorno y el Mapa de empatia de clientes, como tecnicas creacion de ideas:desde el brainstorming clasico hasta la creacion de prototipos, y por ultimo se pone a prueba el nuevo modelo aplicando el mencionado metodo DAFO asi como la tecnica de Oceanos Azules,describiendo el proceso de creacion, se divide en las siguientes etapas:
1.Movilizacion:se prepara el proyecto de diseño, se definen los objetivos del proyecto,se comprueban las ideas preliminares del negocio, se planifica el proceso y se forma el equipo multidisciplinar.
2.Comprension: es la propia investigacion y analisis de los elementos necesarios para el modelo, se analiza el entorno,se estudian los clientes potenciales,se estudian intentos de fracasos anteriores si los ha habido y se recopilan ideas y opiniones.
3.Diseño:adaptamos y modificamos el modelo de negocio según la respuesta del mercado,mediante sesiones de brainstorming,creamos prototipos que son probados,segun el exito de estos, seleccionamos.
4.Aplicacion: aplicamos efectivamente el prototipo de modelo de negocio seleccionado,mediante una comunicacion adecuada a todo el ambito de la empresa, del nuevo modelo de negocio y sus implicaciones, establecemos el plan de ejecucion, es el paso mas importante, pasar de la teoria a la practica.
5.Gestion:adaptamos y modificamos el modelo de negocio según la reaccion del mercado,es un metodo vivo que permite mediante la creacion de un equipo de gestion, la supervision continua del metodo y la valoracion de su exito.
En resumen, es un modelo que partiendo del guion visual que ofrece el metodo CANVAS, lo vamos sometiendo a distintas tecnicas de creacion,prueba y revision en sus distintas etapas, como apuntaba al principio, no hace falta invertir grandes cantidades en I+D, cuando modificando nuestro modelo de negocio en algunas de sus parcelas, estamos innovando, haciendo las cosas de otra manera, siempre con la mente puesta en lo que esperan nuestros clientes de nosotros, ejemplos claros se muestran en el libro, os apunto algunos como patrones de modelo de negocio, que hoy en dia triunfan siendo innovadores en la forma de gestionar y llegar al cliente:
1.La Desagregacion de actividades empresariales en una misma empresa: la banca privada o los operadores de telecomunicacion moviles son claros ejemplos, de como han desagregado actividades de gestion de infraestructuras, relaciones con clientes y la innovacion en productos, en distintos modelos de negocios.
2.La Larga Cola:basicamente vender menos de mas,ofrecer una amplia gama de productos especializados que,por separado, tienen un volumen de ventas bajo,frente al modelo tradicional, donde la regla de pareto se cumple siempre,empresas como Lulu.com en el mundo editorial o Lego son claros ejemplos.
3.Plataformas multilaterales:donde se reunen dos o mas grupos de clientes distintos pero interdependientes,la plataforma crea valor al permitir la interaccion entre los diferentes grupos,el valor de estas plataformas aumenta a medida que aumenta el numero de usuarios,el llamado "efecto de red",empresas que han evolucionado a este modelo de negocio son Google,los fabricantes de consolas o Apple con el desarrollo de sus dispositivos y la plataforma iTunes.
4.Gratis: el llamado modelo Freemium,una parte del modelo de negocio o un segmento, financia los productos o servicios (servicios premium),que se ofrecen gratuitamente a otra parte,ejemplos como los periodicos gratuitos:Metro,Que etc, redes sociales:Facebook,Linkedin etc, aplicaciones musicales como Spotify o en el mercado de las telecomunicaciones como Skype, demuestran la viabilidad del negocio.

Presupuestos comerciales:estacionalidad/periodicidad

Este tema de gran importancia en la empresa,es clave, un mal presupuesto comercial desajusta a la empresa en sus expectativas y afecta a todos sus departamentos, he observado en pymes como se realizaban presupuestos comerciales por la inercia historica sin cuestionar su elaboracion ni proceso, es logico que hablemos también de modelo de negocio porque están intimamente relacionado.
Creo fundamental partir de unas preguntas basicas a la hora de dedicir como debemos presupuestar:
- Como es el sector donde concentramos gran parte de nuestras ventas?: es un sector de venta estacional o no?
- ¿Y mi empresa?
- ¿Coinciden?
Vaya si la respuesta a la ultima pregunta es negativa (algo raro que sea asi), algo grave estamos haciendo y mi empresa va por un lado distinto a donde van mis clientes, por mi experiencia he visto empresas que presupuestan por la inercia comentada sin pararse a preguntarse si ha cambiado el mercado de venta donde hasta ahora actuaban, presupuestan no solo por inercia sino por comodidad, han adaptado su empresa a esta forma de hacerlo, esto quizas hace unos años no se notaba e incluso mas que vender, "despachabamos" y las posibles tensiones no se notaban, pero hoy en dia no sirve. La crisis también nos ha traido otra forma de presupuestar, simple y llanamente compensar el endeudamiento existente, sobre el todo el de vencimiento en el periodo en concreto, si efectivamente estareis pensando que esto es de locos, planificar presupuestos a espaldas del negocio,de los clientes y sus necesidades, a donde se mueve el sector y el mercado, es simplemente el "suicidio" del negocio.
Por otro lado imaginad las consecuencias del desajuste en ventas provocadas por una mala planificacion, no solo en tensiones de tesoreria, planificaciones erroneas en produccion con la generacion de stock y por tanto afectando a mis NOF, sino en exigencias y restribuciones comerciales, donde el variable se ve afectado con las consecuentes desmotivaciones del equipo comercial.
La solucion ante un desajuste no es un extregia "Push", porque tu mercado actual funciona como funciona en tiempos de respuesta y en un año no puedes tomar la decision de cubrir tu diferencial en ventas, diversificando de forma expontanea,ya que solo conocer al mercado que debemos orientarnos, el como hacerlo,prospectarlo y atacarlo es una tarea con una consecucion a medio plazo.
Bajo mi punto de vista y partiendo que conocemos bien nuestro negocio y sus caracteristicas (estacionalidad/periodicidad),los pasos para llevar a cabo un presupuesto comercial y por tanto de la empresa de forma logica es:
1.Consenso, consenso y consenso, entre todos los departamentos de la empresa y el propio departamento comercial, no es el primer paso, pero en este proceso este sentido hay que tenerlo en todo momento.
2.Todo presupuesto parte de las Previsiones Comerciales y para realizarlas con sentido comun:
- Calcula de la cifra de ventas del año anterior,aquellos clientes que aportan rentabilidad, no cifra de ventas,es probable que se de la regla de Pareto del 80/20, la clave aqui es que tengamos los costes de cada producto o servicio bien claros y calculados,si no se tiene claro o no se ha hecho nunca,empezar por aqui antes de seguir (os sorprenderia saber cuantas pymes no han realizado un analisis de costes adecuado a su negocio).
- A partir del dato anterior, os dareis cuenta la cantidad de tipos de clientes y productos a descartar, eso os podra dar la idea y probablemente os lleveis las manos a la cabeza, que estais metidos en sectores donde no ganais dinero y sin embargo hay otros que si os aportan, pero que no habiais tenido en cuenta, es momento de sentarse, por un lado con cada responsable comercial para conocer su punto de vista del hecho, del negocio y sus ideas hacia donde se dirige y por otro lado con la gente que "produce" (si tu empresa fabrica) para conocer también su punto de vista, vaya...podria haber sorpresas..resulta que el departamento de produccion esta fabricando productos que les lleva mucho tiempo,gran inversion en m.o y resulta que no les estas sacando la rentabilidad adecuada, el departamento comercial dice que el producto no es diferencial y no puede venderlo a un precio mas alto..., estas y otras cuestiones saldrán con este ejercicio.
- Una vez acordada la cartera de productos a vender (actuales y nuevas lineas), llegar a un compromiso con cada responsable comercial en la cifra de ventas,una vez consensuada la cifra, sugiero chequearla con datos del mercado donde vendes (fundamental), a través de informes de cifras de ventas sectoriales que aportan empresas de informacion (normalmente a la venta, pero es necesaria la inversion), con esto tendremos una idea de la cuota de mercado que se tiene actualmente,añadir al chequeo, expectativas futuras del sector y el mercado, es bastante probable que despues de este chequeo volvamos a sentarnos con nuestro departamento comercial de nuevo ya que algunas cifras se habran quedado cortas.
- Una vez tengamos la cifra, sugiero aplicar correcciones a esas previsiones, realizando escenarios con diferencias porcentuales de crecimiento en ventas en base a los datos que ya tienes de tu mercado y sus indices, los tipicos escenarios: Pesimista, Normal y Optimista, lo ideal es tomar el escenario Pesimista de base.
- Con el escenario Pesimista buscar el consenso con el departamento de produccion, financiero y direccion general, en este punto ya tenemos el % de crecimiento (si lo hay) respecto al año anterior, es suficiente?, es sostenible este crecimiento, ayuda a mantener el ritmo de actividad de la empresa y cumple con los objetivos estrategicos? (no hablamos aqui del plan estrategico que en teoria marca los crecimientos y objetivos futuros en una empresa).
- Mi consenjo es que ese consenso llegue como maximo a un escenario Normal, nunca Optimista, sino hay cambios radicales en estructura de RRHH o lanzamiento de productos novedosos, es el momento donde el director comercial debe esforzarse y defender el presupuesto y no aceptar cosas ilogicas,este punto es clave, ya que al final sino se cumplen las previsiones es al director comercial y su departamento, el objetivo de todas las miradas de la empresa.
3.Ejecucion:Ya tenemos la cifra de ventas y por tanto el presupuesto del año, ahora toca lo mas dicicil, llevarlo a la practica y llevar un control periodico de el, mediantes cuadros de mando, que explicaremos en sucesivos post.

Espero vuestros comentarios a un tema tan clave y apasionante

La Remuneracion Comercial

En el post de hoy pretendo comentar como una mala o buena estructura de remuneracion al equipo comercial, es motor de empuje hacia los objetivos en cualquier empresa o motivo de lastre, solo dejare aqui reflexiones y mi punto de vista en base a mi experiencia, pero os agradecere que compartais vuestras experiencias y opiniones,no voy a entrar aqui sobre si el perfil del vendedor es el adecuado con la tarea de ventas que tenga la empresa,  ni de que formacion recibe, que junto con el tema de hoy crean el "gap" entre  lo que hace el comercial y lo que deberia hacer segun la empresa,objeto de otro post.
Bajo mi punto de vista la extructura de la remuneracion en fijo y variable va a estar intimamente relacionada con el tipo de venta que tiene la empresa y de la que hablamos en el post anterior, es decir, hablamos de ventas Transaccionales o ventas Relacionales.
Si es Transaccional la venta, normalmente hablamos de negocios de bajo margen y gran volumen, el corto plazo aqui es fundamental y por tanto mi retribucion irá orientada a incentivos elevados y generados a corto plazo, semanal o mensualmente, aqui la fidelizacion al cliente no es importante, son "captadores de pedidos",antes de disponer de un equipo comercial que se adapte a este tipo ventas (deberia ser externalizado o autonomo), me plantearia la pregunta de si puedo realizar esta comercialización bajo medios tecnologicos?, hoy en dia ya existen esas herramientas que por un bajo coste nos permite hacer llegar nuestra oferta a nuestro publico objetivo, como ejemplo: plataformas web,E-marketing, SEM,SEO y SMM, he leido que estadisticamente el 70% de las compras se inicia a través de internet, si no estas en google no eres nadie...
Si es Relacional la venta,la cosa se complica, hablamos de ventas mas complejas, el fomento en la fidelizacion del cliente es fundamental y esta crece con el tiempo en este tipo de ventas, las preguntas a realizarse serían:
1.¿Como es la estructura salarial de mi competencia y del sector donde me muevo?
2.¿Cual es la estructura salarial del comercial adecuada entre fijo y variable?,
3.¿Cuando retribuyo el variable?.
4.¿Que tipo de incentivos debememos tener para motivar al equipo comercial?
A la primera pregunta muchas veces ni la planteamos y es fundamental para saber si es logica o no, la que yo tengo o conociendola, ¿me permite tener un mejor sistema, mas atractivo que acabe atrayendo a mi empresa personal de alto valor procedente de la competencia?, no podemos estar de espaldas al mercado donde interactuamos.
Respecto a la segunda pregunta, las respuestas son diversas y he observado en distinto foros que es un tema no consensuado, rondaria un porcentaje entre fijo y variable de 60-40% o 70-30%, pero la respuesta la tendremos respondiendo a la primera pregunta.
Respecto a la tercera, cuidado aqui, considerar el variable y su retribucion de forma transaccional, es decir si mis ventas son relacionales, que sentido tiene que retribuya variable en base a objetivos mensuales si mi ciclo de ventas es de varios meses?, con ello lo unico que conseguimos es desmotivar al equipo comercial y presionar por la consecución de objetivos en plazos no razonables, por tanto hacer coincidir la retribucion variable al ciclo de ventas logico que tiene la empresa.

Por ultimo,las propuestas son muy variadas, creo que debemos establecer tanto objetivos inviduales como de grupo segun el nivel de ventas, el objetivo grupal haría fomentar un espiritu de equipo y competividad,un efecto negativo podria ser provocar en algun caso el desplazamiento de aquellos que aporten poco frente a los que aporten, pero sobre todo, vincularlo a objetivos de rentabilidad,margen,me he encontrado pymes que basaban sus objetivos de venta en una mera facturacion y conviertieron a su equipo comercial en "cazadores de pedidos", sin tener en cuenta la rentabilidad que necesitaba la empresa, no soy partidario de fijar objetivos subjetivos, basados en la apreciacion subjetiva del responsable comercial, ya que es foco de conflictos, por tanto la propuesta de incentivos objetivos y complementarios todos ellos, podria ser:
- Incentivo variable en base al objetivo de ventas individual
- Bonus en base al objetivo de ventas del equipo comercial en un periodo de tiempo mayor al fijado anteriormente: trimestral, semestral o anual.
- Bonus en base a un objetivo de rentabilidad adicional: pagamos mas al que se preocupa mas en defender y aportar al margen
- Bonus en base a diversificacion: este me parece interesante puede ser en base a productos, clientes/sectores o mercados nuevos,con ello conseguimos "sacar" al comercial de las parcelas donde tiene experiencia y lo orientamos a la venta de otros productos/clientes/mercados que interesa a la empresa, se puede fijar por un incentivo sobre numero de productos vendidos de una referencia determinada, un mix de productos fijados, numero pedidos de clientes o mercados nuevos.
En todos los casos, soy partidario de chequear y consensuar con cada responsable comercial su punto de vista ante el establecimiento de objetivos y sus tipos, nunca hacerlo de una manera individual, director comercial con el equipo directivo, no hay mejor manera de hacer "equipo" que empezar por el consenso en un tema tan basico e importante como este.

Venta Relacional vs Venta Transaccional

El profesor Antonio Villafuerte, responsable del area comercial del Instituto Internacional San Telmo, nos muestra en una sencilla tabla, los dos enfoques comerciales basicos: Enfoque Relacional y el Enfoque Transaccional, como una evolucion o mala praxis, de la transaccional actual en muchas pymes a la relacional, enfoque que cada vez mas empresas estan tendiendo para resaltar la oferta de valor de sus productos o servicios.Por mi experiencia en la pyme, he visto casos donde se estaban gestionando comercialmente una empresa del modo relacional cuando sus productos debian comercializarse desde un enfoque transaccional, esto es basico y el empresario debe tener muy claro como debe hacer llegar sus productos a sus clientes, mediante preguntas basicas como:
- ¿Que tipo de venta tiene mi producto?: alta rotacion o baja, alto margen o bajo, es un producto tecnico (servicio) o producto "commodity"? etc
- ¿Cual es mi tipo de cliente objetivo?: Consumidor final y por tanto muchos o cliente tipo empresa y por lo tanto pocos?, necesitan asesoramiento por la complejidad o el alto valor del producto o no? etc
- ¿Donde estan mis clientes?:dispersados o concentrados geograficamente? etc
Respuesta a esta y otras preguntas, nos ayudan a determinar si la venta de mis productos es relacional o transaccional, esto no quiere decir, tener que decidirse por una u otra alternativa, conozco empresas que por la diversidad en su cartera de productos han sabido diferenciar claramente dentro de su portfolio de productos, grupo de productos con estrategia relacional y por tanto con apoyo de equipo comercial y por otro lado productos "commodity", transaccionales por naturaleza,donde la estrategia comercial hoy en dia se apoya claramente en los medios tecnologicos actuales de comercializacion: web, e-mailings,newsletter etc
Lo que pretendo con el blog de hoy es mostrar, que una estrategia comercial transaccional no es mala, ni la relacional es buena, ambas se adaptan perfectamente a su tipologia de productos o servicios,lo peor es no saber si mi estrategia comercial se adapta al producto o servicio que vendo, aclarado este extremo basico, debemos seguir los principios de actuación de cada una de ellas, el profesor Antonio Villafuerte relata de una manera clara en su tabla de buenas practicas, las recomendaciones a seguir en el caso de la estrategia relacional:
- Orientacion al valor para el cliente
- Foco a clientes de mayor rentabilidad y eficacia potencial
- Planificar, preparar, priorizar:gestion eficaz del tiempo
- Procesos de venta sistematizados: no dejar nada al azar
- Trabajo en equipo: nada de individualismos ni equipos aborregados...